Iedere organisatie wil een laag verzuimpercentage. Verzuim is een optelsom van keuzes. Het maken van keuzes is een vorm van gedrag, dus beïnvloedbaar. Er zijn maar liefst 4 gesprekken waarmee leidinggevenden het ziekteverzuim kunnen voorkomen, dan wel kunnen terugdringen…

1. De telefonische ziekmelding

Veel leidinggevenden hebben moeite met de telefonische ziekmelding. Zij vrezen dat dit contact als controlerend en wantrouwend wordt ervaren. Onnodig, de gestelde vragen gaan vooral over het werk; de negatieve gevolgen van de afwezigheid dienen namelijk beperkt te worden. Hiermee klinkt door dat de medewerker gemist wordt en er dus toe doet. Als een medewerker zich ziek voelt, hoeft dat niet direct te betekenen dat hij arbeidsongeschikt is en niet kan werken. De leidinggevende vraagt daarom ook wat de medewerker met zijn klachten nog wel zou kunnen doen. Met deze vragen ontstaat er een beeld van de mogelijkheden voor (aangepast) werk op wellicht aangepaste tijden. Op deze vragen is de medewerker verplicht te antwoorden.

Het terugkeergesprek

Bij terugkomst voert de leidinggevende een terugkeergesprek waarin hij zeker zegt: “Fijn dat je er weer bent!” Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open. Hij kan denken dat hij of zij tijdens zijn verzuim blijkbaar niet gemist wordt. Als de medewerker nog niet alle werkzaamheden kan verrichten of een aantal uren per dag gaat werken, informeert de leidinggevende de collega’s die eventueel (deels) het werk over moeten nemen. Zo’n mededeling voorkomt scheve gezichten.

Het verzuimgesprek

Als een medewerker van de norm afwijkend verzuimgedrag vertoont, wordt er een verzuimgesprek gevoerd. Denk aan medewerkers met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan hun collega’s of aan medewerkers die altijd op een bepaalde dag in de week, als er ’s avonds doorgewerkt moet worden of net voor of in schoolvakanties verzuimen. De leidinggevende informeert de medewerker aan de hand van een overzicht over zijn ziekteverzuim. Hij geeft aan dat de medewerker frequenter of langer dan gebruikelijk verzuimt of dat er een patroon (bijvoorbeeld altijd op vrijdag) waarneembaar is. Door het opsommen van de feiten zet de leidinggevende op een rustige wijze de toon van het gesprek. Daarna geeft de leidinggevende aan wat de gevolgen zijn van de afwezigheid, bv. het steeds opnieuw regelen van vervanging, lessen die uitvallen, vergaderingen die moeten worden geannuleerd, een project dat vertraging oploopt etc.

4. Het Vitamine-A gesprek

Tot slot blijft voorkomen beter dan genezen. De behoefte om thuis te blijven, is bij een medewerker hoog als het werk veel ziekmakende factoren kent. Deze kunnen liggen op het gebied van de vijf W´s: werkinhoud, werksfeer, werkbelasting, werkverhouding en werkomstandigheden. De kans dat een medewerker die zich niet kiplekker voelt toch naar zijn werk gaat en het probeert, is groter als:

  • de werkinhoud hem aanspreekt (verantwoordelijkheden en bevoegdheden, uitdaging)
  • de werksfeer goed is (hard werken met een glimlach)
  • er een balans is tussen de werkbelasting en belastbaarheid (‘niet over de kling wordt gejaagd en continu op de tenen moet lopen’)
  • de werkverhoudingen (professionele een plezierige werkrelatie met zijn leidinggevende)
  • het goed gesteld is met de werkomstandigheden (veiligheid)

Sommige organisaties hebben als vast onderdeel van het functioneringsgesprek het bespreken van de vijf W’s. Het doel van het op een gestructureerde en uniforme wijze bespreken en aanpakken van onrust, onbalans in belasting en belastbaarheid, onverschilligheid (‘het is maar werk’), onveiligheid en oninteressant werk is het voorkomen van ziekteverzuim.

Leidinggevenden die Vitamine A-gesprekken voeren nemen ziekmakende factoren op het werk weg en voorkomen verzuim. Als de telefonische ziekmelding via hen loopt en zij terugkeergesprekken voeren waarin zij medewerkers bijpraten, dan wordt er veel gewonnen bij het terugdringen van het verzuim. Zeker als zij in verzuimgesprekken met hun medewerkers op zoek gaan naar redenen van het verzuim en hier effectieve afspraken over maken. Organisaties kunnen mopperen op allerlei nieuwe, nog meer bureaucratische, wetten en/of hopen op een mentaliteitsverbetering van hun medewerkers, maar de meeste winst is te behalen als zij en hun leidinggevenden hun verantwoordelijkheden bij het terugdringen van het verzuim oppakken.

bron: pwnet.nl